E本書講左大組織過度分工帶黎嘅問題，就係穀倉效應。同埋講述點樣係唔同方面去解決穀倉效應。本書精彩嘅地方係入邊嘅例子同故事，俾讀者好深刻咁理解到咩係穀倉效應。作者用人類學嘅角度去分析問題，對我黎講係相當新鮮。

• 穀倉效應 Pros & Cons
  • Pros
    • 令世界井井有條，妥善分工，促進專職專責
    • 更有效率
  • Cons
    • 帶黎部落主義，造成視野狹窄，忽略風險同機會
    • 令資訊不易流通，創新不易
    • 團隊成員互相競爭，浪費資源
• 有時候比對乍看無關嘅資訊可以揾到答案
  • 但係要喺資訊透明嘅情況先做到，但穀倉效應正正令到各部門唔想分享資訊
  • 親身到現場了解問題，同現場唔同人溝通，可以發現乍看無關嘅資訊同問題嘅關聯
• 破除榖倉嘅人更有創意，更易睇到嶄新嘅機會
• 榖倉嘅危害無法根除，因為我地依賴專業分工去面對複雜嘅局面，又要有開放視野去靈活處理問題。
• 穀倉係文化現象
  • 人類學對分析此問題好有幫助
  • 源自社會特定嘅分工慣例
  • 分類就是文化
    • 人無意識受到文化影響，採用正式同非正式嘅分類系統，反而局限左自己
    • 大腦將複雜世界嘅萬物分門別類，納入可供處理嘅體系，進行思考處理
    • 人們往往認為自己嘅做法「好自然」、「好正常」同「合情合理」。而其他人嘅分類就唔係
• 人類學嘅分類理論
  • 環境嘅習慣同模式，反映左我地嘅心理地圖同分類系統，並會加以強化
    • 辦公室嘅配置反映左同仁嘅工作思維
  • 菁英階級樂於維持現況，佢地會設法強化嘅有嘅文化、規則同分類方法
  • 菁英與非精英都受自身文化所左右
  • 秘而不宣嘅野都相當重要
    • 特定議題自然遭到忽略，因為大家早已將ED議題視為無趣、禁忌、平淡或無禮
  • 我地可以㨂自已嘅思維模式，脫離固有嘅文化模式
• 人類學嘅特質
  • 抱謙遜態度與好奇眼光，樂於質疑、批評、探索並挑戰各種想法
  • 以嶄新角度觀看世界，反思習以為常嘅分類系統與文化模式
• 當冇人可以綜觀全局，好難會發現危機己迫在眉睫
• 破除穀倉嘅重點唔在於行動，而係心態上嘅改變
  • 要有傾聽他人嘅好奇同謙遜
• 避免穀倉，可以令任務互相重疊
  • 雖然唔方便做事，但係就避免左危險
• 打破個人的穀倉
  • 係局內同局外觀看世界
  • 敢於躍過邊界，跳脫既有嘅分類系統
  • 有時都要等好多年先可以開花結果
• 鄧巴數字
  • 150人以下嘅團隊往往更有效率
• 文化唔可以由高層強逼施行，都要俾底下嘅聲音往上傳遞
• 除左鼓勵溝通，仲可以鼓勵人員反思既有嘅分類系統去破除穀倉

【推薦序】　不讓分工變分功，穀倉的門就開了／余湘

當分工𣎴會讓人擔心被分功，或搶功時合作自然水到渠成，部門之間也不會像穀倉一樣，各自獨立互不往來了。

【推薦序】　打破分工藩籬，才能不被機器取代，創造新價值／邱彥錡

精緻個人化分工勢必終將被機器取代，跨部門深層溝通、協同合作才能創造新的價值。

【作者的話】　二零零八年金融海嘯，讓我看到非關金融的問題

• 全球化令世界牽一髮而動全身，問題比以前更易影響全球，穀倉效應令人忽視ED問題。
• 金融同經濟嘅運作唔係只關乎數字，同文化有關，因為組織係由人建構，人對世界嘅認知好影響組織運作。
• 人類學嘅角度可以幫助深入組織管理。

【前言】　彭博市府的機密任務

• 開放辦工室令到唔同部門嘅人坐埋一齊，令到合作同溝通更容易
• 有時候比對乍看無關嘅資訊可以揾到答案
  • 加入運送磁磚嘅數據，令消防檢查出問題房屋嘅機率由13%升到70%
    • 跟據資深調查員嘅經驗，肯翻新磁磚嘅屋主唔會容忍火災風險
• 跨部門合作先可以有效解決問題
  • 有效解決廢油處理問題嘅方法
    • 比對汙染資料、餐廳執照、退稅記錄同廚房火警資料去標定未申請廢油處理嘅餐廳

Part 1　穀倉

第1章　局外人：從人類學照見穀倉

人類習慣把事物加以分類，把世界分為一個個團體與穀倉。跳脫管理學與心理學，透過人類學的角度反而更能解決穀倉效應的問題。

• 卡拜爾文化強調「濕」與「生育」嘅關係，因此習慣將日常用品，綠色作物同其他濕答答嘅野放係婦女房間
  • 如果係男性房間放ED野，就會好怪
  • 人們往往認為自己嘅做法「好自然」、「好正常」同「合情合理」。而其他人嘅分類就唔係

第2章　章魚甕：穀倉如何拖累革新

索尼原本表現無比亮眼，為什麼最後內部不願合作、員工沉溺過去的成功，導致創新力道減弱，逐漸由盛轉衰？

• Sony 係1999年發佈兩項digital walkman
  • 各部門自行研發出不同裝置，背後用左同好多設備唔相容嘅「ATRAAC3」技術
  • 反映左過度分工，各部門無法協力開發單一Product，甚至無法妥善交換意見，無法統合出一套策略
• Sony 擴張後改革成各部門自負盈虧
  • 可以令公司更有效率
  • 但令員工開始「保護」自己部門
    • 唔再彼此分享點子，優秀人員唔再跨部門輪調，合作程度降低
    • 創新實驗同長期投資減少，大家變得短視近利，不願承受風險
• Sony對手Apple則由Steve Job密切控制所有團隊，促使全公司保持團結與彈性，共同計算損益得失
  • 冇將Development Process拆做一段段進行，而係由所有部問同時通力合作
• 日本嘅文化講究階級，員工只要好好聽命行事
  • 當一個人擔任某個角色，佢就變成果個角色，變得只剩單一面向
• Sony嘅改革最終失敗
  • 內部不願合作
    • 員工只照檢查去做，但改革要由下而上，單係管理層改革嘅作用唔大
  • 過去嘅成功令員工不願改變

第3章　地精也盲目：穀倉如何蒙蔽危機意識

是什麼原因讓瑞銀集團的高層完全不知道旗下的交易員購買美國的次級房貸商品，替公司埋下定時炸彈？

• 瑞銀集團的高層未妥善掌握內部狀況
• 各部門冇通力合作，把關鍵資料握在手中，不肯對外交流
• 冇人指出資產分類與風險分析系統矛盾
  • 因此抵押債務債券部門人員從有問題嘅系統穫利
  • 而高層與監管人員因「狹隘視野」而未察覺制度有問題
• 過度分工，鮮少交流，同風險管理嘅概念背道而馳
  • 瑞銀集團嘅內部欠缺分享資訊嘅誘因
    • New York部門唔想人地干預佢地嘅賺錢方式
    • London部門無意過問New York嘅運作，反正多問又唔會加人工

第4章　俄羅斯娃娃：穀倉如何造成狹隘視野

英格蘭銀行與聯準會擁有許多世界一流的經濟學家，為什麼菁英在二零零八年金融海嘯來臨前，對眼前的危機視而不見？

• 經濟學同金融嘅分類令到專家盲目
  • 聚焦到錯誤嘅地方，而未有反思自己所用嘅分類系統
• 專家為建立威信，用晦澀嘅術語包裝自己

Part 2　破除穀倉

第5章　持槍客：如何打破個人的穀倉

一位理工宅如何從科技業轉戰芝加哥警局，學以致用地精準預測命案地點，降低謀殺犯罪率？

• 以流通資訊去打擊犯罪
  • 收集幫派勢力範圍嘅相關資料，預測衝突區域，以預測謀殺案件

第6章　改寫社會規則：打開穀倉的大門

為了避免落入索尼或微軟相同的下場，臉書如何在公司內部設計不同的社群實驗，改變員工的互動方式，進而破除穀倉，不斷創新？

• Facebook組織架權較為鬆散，而且不太受團隊內鬥與制度僵化所累
  • 高層花許多時間思考人員嘅心理地圖、互動架權與團隊活力
• Facebook規定所有新員工先要加入「新兵訓練營」
  • 俾員工揀自己想加入嘅團隊
  • 令成員私下有第二套人際關係
• 員工係同一個project做夠一年，會被邀請轉去做其他project
  • 令階級鬆動，資訊技術流通
  • 替換團隊好花時間同工夫，但係總好過員工跳槽到其他公司
  • 唔追求效率，反而更有創意
• Facebook高層用Facebook share日常生活，分享想法同促進溝通
• Facebook高層時常檢視自己，嘗試新嘅社群實驗

第7章　取下鏡片：醫生如何避免經濟專家的錯誤

克里夫蘭臨床醫學中心如何顛覆傳統的醫療分工制度，讓病患更滿意，降低醫療成本，甚至縮短轉診時間？

• 克里夫蘭臨床醫學中心嘅電子自動化系統可以做到無縫連接，大大減低人工成本
  • 但都減少左員工之間嘅溝通，令部門更加封閉
• 撕掉既有嘅「醫師」同「護士」嘅標籤，所有人唔單留意患者嘅生理病痛，仲要照顧患者嘅心理情緒
  • 要求所有醫生進行同理心訓練課程
  • 同時改變醫院建築去俾大家放鬆心情
• 廢除內外科，建立跨科部門
  • 以病人為主，唔係以技術分類
    • 病人唔知自己有咩病，只知到邊度唔舒服，因此以器官分科
• 改革相當成功
  • 降低左成本，仲縮短左轉診時間
  • 克里夫蘭臨床醫學中心嘅危機令到佢地比其他醫院有實驗精神，更願意改革
  • 成功嘅其中一個因素係醫生係固定人工，唔係跟業績掛勾，改革少左一層阻力

第8章　打破桶子：如何靠破除穀倉帶來獲利

藍山對沖基金如何利用深受穀倉所害的銀行，並與其他股票投資經理合作，帶來豐碩的獲利？

• 交易員了解唔同嘅市場，資產同企業，質疑一般嘅界線
  • 揾出大型銀行錯誤分類定價嘅證券，從中獲利
  • 唔預設投資分類，從基本角度檢視相對價格
    • 要靠唔同嘅投資角度，唔同人分享專業知識先做到

##【結語】　像人類學家一樣看世界，換你主宰穀倉

不必研究人類學，也不用研究遙遠的異國文化，只要學會六大原則，也能讓你用人類學家的視角看世界，站在不同的角度思考，駕馭穀倉。

• 五個穀倉啟示
  1. 大型組織不讓團隊界線保持靈活彈性
     • 籍由特定地方與活動令唔同部門彼此激盪合作
     • 透過空間設計令人員不期而遇，促進交流同溝通
  2. 反思薪資與獎勵機制
     • 當人員嘅報酬取決於團隊表現，不同團隊又彼此內鬥，就好難合作
     • 就算搞幾多活動，採用open office都冇咩用
  3. 資訊流通係好重要
     • 人人應更樂於分享資料
     • 任何大型組織都要有人擔任翻譯角色，了解許多不同的專業領域
  4. 有時該重新想像另一套分類系統，甚至加以實驗
     • 如果分工模式過於僵化，容易流於過時或不當，導至人員做出蠢事
     • 加以改變有助激發創新，至少有助今視野寬廣
  5. 不妨靠科技挑戰穀倉
     • 用不同方式替資料重新分類，測試不同資料分法
• 人類學家六大原則
  1. 由下以上觀察
     • 走出斗室，實地觀察，由微觀模式探究宏觀現象
  2. 以開放心胸傾聽與觀察
  3. 著重全面探討
     • 特别係一般人唔想談的禁忌或無趣事情，對社會避談的議題大感興趣
  4. 比對他人嘅講法同實際作為
     • 揾出理想與現實之間的鴻溝
  5. 比較唔同的社會，文化與系統
  6. 人類嘅生活唔只有一種合理模式
• 最後
  • 改變唔一定要有重大嘅職涯轉換
    • 都可以改變平時接收嘅資訊同新聞，同唔同地方唔同嘅人交談，並想像佢地眼中嘅世界
    • 旅行可以撞見嶄新嘅人事物
  • 追求效率，是一種穀倉詛咒
    • 硬係死守效率，容易適得其反
      • 活係專業穀倉，短期會顯得有效率。一旦陷入過度分工模式，只會面臨風險同錯失機會